Rafael Eloy Montero Gosálbez

Abogado, MBA, PMP

@RafaMontero

Project Management para la Gestión Pública

 Un proyecto, conforme a la definición del Project Management Institute (PMI), es “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un único producto, servicio o resultado único”1. Un proyecto tiene fecha de inicio y fin, presupuesto, resultado esperado, ciclo vital y necesidad de gestionar recursos.

Indudablemente, la gestión y el desarrollo urbanísticos, tanto públicos como privados, y el desarrollo de muchas actividades públicas, puede considerarse proyectos y, por tanto, ser susceptible de gestionarse con las herramientas del Project Management Institute.

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La gestión privada y la pública tienen problemáticas distintas, por lo que conviene reflexionar sobre ellas separadamente. Así, este artículo incide en la problemática de la gestión pública en el ámbito local.

Para comprender la metodología PMP, es necesario comprender su base y amplitud. La base del Project Management es el Ciclo de Deming o de mejora continua, también conocido como PDCA: Plan, Do, Check, Act, o en castellano Planificar, Hacer, Comprobar y Adaptar.

En cuanto a su amplitud, hay que resaltar que no es solo un método de gestión, sino un cambio de mentalidad que redunda en una mejor gestión y en una mayor calidad.

Como ya se ha indicado en un artículo anterior, la aplicación del project management requiere valorar cada expediente, cada proyecto, desde una óptica estructurada:

  • Con 5 grupos de procesos: iniciación, planificación, ejecución, control y cierre.
  • Y 10 áreas de conocimiento:
    • 3 restrictivas: alcance, tiempo y coste.
    • 3 aseguradoras: integración, calidad y riesgo.
    • 4 facilitadores: compras, comunicación, recursos humanos y stakeholders.

En la iniciación fijaremos los objetivos generales del proyecto y recopilaremos los riesgos e interesados más importantes, valorando también los costes y la viabilidad y financiación de las actuaciones.

En planificación, incidiremos en las implicaciones que las 10 áreas de conocimiento tienen en los objetivos concretos del proyecto y estableceremos, de forma iterativa, todos los aspectos necesarios para el desarrollo del proyecto, asunto o expediente en el sentido deseado.

En ejecución se realizan los trabajos objeto del proyecto y se recopila la información sobre la que realizar controles.

En control se examina lo ejecutado, se analiza la calidad y se impulsa la mejora continua, tanto del asunto concreto como de los procesos de la organización ejecutante.

En el cierre de cada proyecto se entrega lo encargado, se cierra formalmente el proyecto (o las fases intermedias) y se recopilan lecciones aprendidas.

Aspectos clave en la gestión de proyectos son determinar correctamente el alcance (los objetivos perseguidos y los límites que tenemos), los interesados con poder de influencia sobre los resultados, los riesgos principales y las estrategias y formas de comunicación. La integración, o coordinación de todos los procesos, la realiza el gestor o director del proyecto.

La problemática de la gestión pública en lo referente a la aplicación de la metodología PMP viene precisamente de la necesidad de un cambio de mentalidad de los equipos de trabajo, pero sobre todo de los gestores. Como se ha dicho, en el mismo inicio del proyecto, antes de su lanzamiento, antes del “Acta de Constitución”, hay que hacer un examen  del objetivo que se persigue, de los interesados clave (que pueden dar al traste con el proyecto o potenciarlo), los riesgos (humanos, materiales, financieros)  y reflexionar sobre los costes, la viabilidad y financiación de los proyectos.

Sin embargo, es recurrente en muchas Administraciones desarrollar proyectos sin valorar riesgos ni financiación, o sin analizar a los interesados, a veces sin siquiera reflexionar sobre el objetivo (por ejemplo, si éste es o no realista) o los medios apropiados para llegar a él.

La implantación de la metodología PMP en la gestión urbanística local tendría por tanto muchas ventajas no sólo económicas y de gestión empresarial, sino también de gestión política.

Me explico. En un primer momento, podrá parecer que la implantación de la metodología PMP coarta la iniciativa política o maniata de alguna manera a los responsables políticos de las instituciones, sin embargo no es así. Más bien al contrario, la implantación de PMP es una medida de ahorro sin recortes y de aseguramiento de la mejora en la gestión. Y ello porque:

  • Se realiza un examen previo de los proyectos o asuntos durante la redacción del Acta de Constitución, que en este caso se integraría con la Encomienda de Gestión del Pleno.
  • Al realizarse un análisis previo de los riesgos y la viabilidad, de las posibilidades de financiación de los proyectos, el equipo gestor del municipio se asegura de poner en marcha sólo proyectos viables. Todos  conocemos urbanizaciones a medio ejecutar y parkings y piscinas públicos cerrados, en los que el concesionario ha renunciado o nunca lo ha habido.
  • Permite realizar una estructura de desglose de los trabajos y un cronograma realista del proyecto, de forma que el plazo de ejecución, el reparto de tareas y la necesidad de contratos externos sean previstos con suficiente anterioridad para que no se produzcan retrasos, ni estimaciones de plazos basadas simplemente en lo que los impulsores de los proyectos quisieran oír.
  • Se ahorran esfuerzos de personal, tiempo y dinero en proyectos que luego pueden quedar en vía muerta.
  • Permite vender políticamente una mejora real en la gestión de los asuntos públicos, transmitiendo seriedad.

En un organismo de gestión pública, sea sociedad mercantil o no, aplicaciones prácticas del Project Management podrían ser:

–          La estructuración de las Encomiendas de Gestión como “Actas de Constitución de Proyectos”, incorporando datos más allá de los estrictamente imperativos legalmente, datos realistas sobre alcance, coste, tiempo, interesados, riesgos, financiación, etc.

–          El desarrollo de un modelo de Plan de Gestión para cada uno los proyectos, estructurado con los 5 grupos de procesos y las 10 áreas de conocimiento, que se desarrolle antes de iniciarse la tramitación administrativa, la redacción de los documentos y la realización de encargos externos, de forma que ante de empezar materialmente los trabajos objeto del proyecto ya se conozcan profundamente, entre otros:

  • El alcance del proyecto, su objeto, hasta el punto de que se pueda desglosar en partidas como si de un proyecto de ejecución de obra se tratara.
  • El propio desglose de los trabajos (o Estructura desagregada de los trabajos).
  • Los trabajos o bloques de trabajo divididos en tareas concretas, valoradas en tiempo y coste, y su adjudicación dentro o fuera de las estructuras del organismo o empresa encargado.
  • El cronograma coordinado con el desglose de tareas.
  • La valoración y medidas de mitigación de riesgos conocidos.
  • El establecimiento de colchones temporales y económicos para los riesgos desconocidos.
  • La gestión de calidad.
  • La identificación de los interesados relevantes a favor y en contra del proyecto y las estrategias a adoptar para potenciar su apoyo al proyecto.

Otras aplicaciones de PMP en organismos de gestión pública podrían ser:

–          La adaptación de las estructuras de las empresas y organismos públicos a estructuras proyectizadas o matriciales fuertes, de forma que la figura de los directores de proyecto crezca en autoridad.

–          La aclaración de los canales de comunicación con los responsables políticos, la oposición municipal, los ciudadanos, y los interesados concretos de un asunto.

–          La firma de un acta de cierre del asunto por el responsable político que impulsó la encomienda.

–          La entrega a los interesados, clientes y ciudadanos de cuestionarios de satisfacción para su cumplimentación.

–          La creación de una bases de modelos.

–          La coordinación o integración en la Administración Electrónica que ya está comenzando a implantarse en muchas entidades locales.

–          La creación de un fondo de lecciones aprendidas por cada grupo de procesos y por cada área de conocimiento, por ejemplo:

  • Procedimientos estandarizados.
  • Estrategias frente a interesados recurrentes: administraciones públicas, entidades financieras, grandes propietarios de suelo.
  • Estrategias frente a riesgos recurrentes y conocidos.
  • Estimaciones de duración temporal de expedientes.
  • Estrategias de gestión de calidad, gestión documental, exigencias y canales de comunicación  por tipo de asunto, etc.

Los frenos fundamentales con que se puede enfrentar la implantación de estas metodologías pueden ser, fundamentalmente dos, la resistencia de los propios organismos públicos y la falta de convencimiento de los responsables políticos de que estas herramientas potencian su gestión.

Al igual que sucede con los sistemas de gestión de calidad, si el convencimiento de la necesidad y ventajas de la implantación de los sistemas de gestión de proyectos, frente a la gestión tradicional, no parte de los responsables políticos, estas metodologías de gestión no se implantan.

Sirva como ejemplo de Administración impulsora de las mejoras en la gestión pública la de Gran Bretaña, cuyo gobierno impulsó el método de gestión de proyectos PRINCE2, que hoy día se encuentra implantado en gran número de instituciones internacionales.

¿Cuándo se implantará una metodología de gestión de proyectos en la gestión pública española?

En próximos artículos se profundizará en otras perspectivas de Project Management, tanto en los ámbitos legales como de gestión de empresa.

Cita 1 Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®).

Rafael Eloy Montero Gosálbez

Abogado. MBA.

PMP®, Project Manager Professional certificado.

Director de Urbanismo y Derecho Público en Cañizares Abogados.

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