¿Por qué desaparecen las Empresas Familiares? Los problemas de sucesión y el Protocolo Familiar.

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Las PYMES familiares son la tipología de empresa más extendida en España: son la gran mayoría del tejido económico del país. Sin embargo, menos de la mitad alcanzan a la segunda generación familiar, y apenas una décima parte llega a la tercera generación.

Puede decirse que, al margen de los problemas económicos derivados de la crisis actual, la principal causa de la desaparición de las empresas familiares es la mala gestión de la sucesión en la empresa familiar; tema muy complejo en el que tienen cabida aspectos jurídicos, económicos y emocionales, siendo necesario gestionarlos todos conjuntamente, de forma ordenada y dialogada.

¿Cuándo es el mejor momento para empezar a plantearse los mecanismos de sucesión y de acceso de la familia a la empresa?

La respuesta tiene una lógica biológica o psicológica, más que jurídica: en el momento en el que el mayor de los herederos del empresario se acercan a la veintena, por la simple razón de que en ese momento es cuando empiezan a plantearse si seguir o no la trayectoria familiar.

Desde luego lo que hay que descartar de manera radical es que la ordenación de este aspecto de la empresa familiar quede a la mera voluntad del empresario. Entonces, ¿cómo se aborda un proceso de este tipo?

Lo deseable es encauzarlo mediante un PROTOCOLO FAMILIAR, en el que se aborden todos los temas desde la perspectiva la pervivencia de la empresa, conjugando con la voluntad del empresario fundador y de la familia. Lo deseable es que en el proceso participen no sólo el empresario/a y su familia sino también un equipo externo de consultores jurídicos y económicos que aporten una perspectiva externa, medien en los conflictos y faciliten y orienten la negociación del protocolo.

De este modo se establecen unas reglas, lenguajes y cultura claros que evitan conflictos que pueden surgir en la vida de la empresa familiar.

¿Qué temas es conveniente tratar en un PROTOCOLO? Es conveniente tratar temas como:

  • Los valores y cultura de empresa de la familia concreta.
  • La modificación de forma de gobierno de la empresa cuando el fundador se retire (por ejemplo pasando de administrador único a Consejo de Administración). Y otras modificaciones de los Estatutos.
  • El régimen de venta de acciones a terceros externos a la familia.
  • La profesionalización de la empresa
  • La selección y elección de directivos, internos y externos.
  • La constitución de un CONSEJO DE FAMILIA, una forma de institucionalizar dentro de la empresa, un órgano de diálogo, que puede dar cabida a más personas que el Consejo de Administración y que permite tratar los temas desde una perspectiva de familia.
  • La posibilidad de la entrada de familiares en la plantilla de la empresa y los requisitos o planes de formación para el acceso.
  • El régimen económico matrimonial de los accionistas y sus herederos.
  • Testamentos.

Dado lo complejo del tema, no puede limitarse el PROTOCOLO a la transcripción de la voluntad del fundador. Tampoco es conveniente recurrir a modelos básicos ni al “Do It Yourself”, sino que es necesario un diálogo profundo de todos los aspectos de la empresa y la familia, en el que medie un equipo externo de consultores jurídicos y económicos.

Rafael Montero Gosálbez

Abogado

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