Legal Project Management

Rafael Eloy Montero Gosálbez

Abogado, MBA, PMP

@RafaMontero

Legal Project Management

El legal project management, es la adaptación de la metodología de gestión de proyectos al sector legal. Introduce en la gestión de los asuntos legales, sea en un despacho, un departamento legal de empresa o una Administración Pública, un enfoque que permite trabajar de forma eficiente y con un control exhaustivo sobre alcance (objeto y límites del asunto), tiempo y coste de un expediente (o proyecto) desde el inicio hasta el cierre.

Un proyecto, conforme a la definición del Project Management Institute (PMI), es “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un único producto, servicio o resultado único”1. Por tanto tiene fecha de inicio y fin, presupuesto, resultado esperado, ciclo vital y necesidad de gestionar recursos. Cada asunto o expediente tratado en un despacho profesional, departamento legal o administración, puede ser considerado un proyecto.

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No es solo un método de gestión, es una nueva manera de entender los servicios que se prestan. Es un cambio de mentalidad que redunda en una mejor gestión y en una mayor calidad.

La base del Project Management es el Ciclo de Deming o de mejora continua, también conocido como PDCA: Plan, Do, Check, Act, o en castellano Planificar, Hacer, Comprobar y Adaptar.

La aplicación del project management requiere valorar cada expediente desde una óptica estructurada:

  • Con 5 grupos de procesos: iniciación, planificación, ejecución, control y cierre.
  • Y 10 áreas de conocimiento:
    • 3 restrictivas: alcance, tiempo y coste.
    • 3 aseguradoras: integración, calidad y riesgo.
    • 4 facilitadores: compras, comunicación, recursos humanos y stakeholders.

En la iniciación fijaremos los objetivos generales del proyecto y recopilaremos los riesgos e interesados más importantes, valorando también los costes y/o la viabilidad de las actuaciones.

En planificación, incidiremos en las implicaciones que las 10 áreas de conocimiento tienen en los objetivos concretos del proyecto y estableceremos, de forma iterativa, todos los aspectos necesarios para el desarrollo del proyecto, asunto o expediente en el sentido deseado.

En ejecución se ejecutan los trabajos y se recopila la información sobre la que realizar controles.

En control se examina lo ejecutado, se analiza la calidad y se impulsa la mejora continua, tanto del asunto concreto como de los procesos de la organización.

En el cierre de cada proyecto se entrega lo encargado, se cierra formalmente el proyecto y se recopilan lecciones aprendidas.

Aspectos clave son determinar correctamente el alcance (los objetivos perseguidos y los límites que tenemos), los interesados con poder de influencia sobre los resultados, los riesgos principales y las estrategias y formas de comunicación. La integración, o coordinación de todos los procesos, la realiza el gestor o director del proyecto.

En un despacho profesional, aplicaciones prácticas y concretas, relacionadas con la mejora de la calidad y el Project Management podrían ser:

  1. La estructuración de una hoja de encargo, como acta de inicio, que establezcan claramente el alcance, los riesgos, los costes y las formas de comunicación.
  2. La creación de hojas de consulta sin compromiso.
  3. La creación de hojas de consulta retribuida.
  4. El desarrollo de un modelo de Plan de Gestión para cada asunto, estructurado en los 5 grupos de procesos y las 10 áreas de conocimiento, incidiendo y profundizando en función del volumen e importancia del asunto, proyecto o expediente.
  5. La aclaración de los canales de comunicación con los clientes.
  6. La firma de un acta de cierre del asunto y devolución de documentación, por el cliente.
  7. La entrega al cliente de un cuestionario de satisfacción para su cumplimentación.
  8. La adaptación de un despacho a las exigencias de la LOPD.
  9. La adaptación de un despacho a las exigencias de la Ley de Blanqueo de Capitales.
  10. La creación de una base de modelos propios, de escritos judiciales y extrajudiciales.
  11. La creación de un fondo de lecciones aprendidas por cada grupo de procesos y por cada área de conocimiento, por ejemplo:
  • Procedimientos judiciales o administrativos estandarizados.
  • Estrategias frente a interesados recurrentes, como administraciones públicas, jueces, bancos, clasificadas según el tipo de asuntos.
  • Estrategias frente a riesgos recurrentes y conocidos.
  • Estimaciones de duración temporal de expedientes.
  • Estimaciones de costes y rendimiento económico de asuntos.
  • Estrategias de gestión de calidad, gestión documental, exigencias y canales de comunicación  por tipo de asunto, etc.
  • Estrategias de negociación en relación a tipos de asuntos o contrapartes.

En futuros artículos se profundizará en Project Management en despachos profesionales, en departamentos legales de empresa y en Administraciones y empresas públicas.

Cita 1 Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®), pg 3, publicada por el Project Management Institute, Inc.

  Rafael Eloy Montero Gosálbez

Abogado. MBA.

PMP®, Project Manager Professional.

Director de Urbanismo y Derecho Público en Cañizares Abogados.

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