Categoría: Derecho Administrativo

¿Qué es una Actuación Territorial Estratégica (ATE)?

¿Qué son las Actuaciones Territoriales Estratégicas? (ATE)

 Rafael Eloy Montero Gosálbez

Abogado, MBA, PMP

@RafaMontero

Últimamente se oye mucho hablar en el Levante español de Actuación Territorial Estratégica, dado que, entre otras operaciones, es la figura que se ha elegido para impulsar la implantación una gran superficie comercial sueca en Alicante. Pero, ¿qué son?, ¿cuáles son sus requisitos y su tramitación?

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Estas ATE deben tener por objeto intervenciones territoriales singulares de gran relevancia supramunicipal, a las que por su interés general convenga un procedimiento de aprobación acelerado, lo que debe ser declarado por el Consell.

Los requisitos que deben cumplir son:

  1. Contribuir a los objetivos de la Estrategia Territorial de la Comunitat Valenciana.
  2. Ser de Interés general: impacto económico, social y ambiental supramunicipal favorable y permanente, especialmente en la creación de empleo, lo que deberá acreditarse mediante un estudio socio-econó
  3. Integración territorial: ser compatible con la infraestructura verde, integrarse en la morfología del territorio y el paisaje y conectar con las redes de movilidad sostenible, transporte público y sistemas no motorizados.
  4. Localización selectiva: ubicarse aprovechando singularidades del territorio que impliquen ventajas de localización, sean de accesibilidad, entorno ambiental o paisajístico o por la presencia de equipamientos o infraestructuras de calidad.
  5. Ejecutarse de forma inmediata.
  6. Relevancia: acoger usos y actividades que contribuyan a la excelencia del territorio con proyección internacional, nacional o regional, en alguna de las siguientes categorías:
    1. Mejora de la competitividad, reconversión de sectores económicos, desarrollo e innovación tecnológica, cooperación empresarial, atracción de talentos, internacionalización de empresas y, en general, la creación de empleo.
    2. Implantación de equipamientos terciarios de referencia por su reconocimiento y exclusividad.
    3. Actuaciones de mejora del medio rural que aprovechen sus recursos endógenos o supongan la atracción de actividades innovadoras.

El procedimiento a seguir se inicia con la propuesta del promotor a la conselleria competente según la actividad propuesta (agricultura, comercio, industria, etc.), tras lo cual ésta se traslada a la conselleria competente en territorio y medio ambiente.

Esta propuesta, como mínimo, contemplará:

a) La descripción de los usos y actividades propuestos, con el grado de detalle de un anteproyecto, y sus efectos sobre la generación de renta y empleo.

b) La Descripción de diferentes alternativas posibles, justificando la inadecuación del planteamiento vigente.

c) La Integración de la actuación en la infraestructura verde.

d) Análisis preliminar de la adecuación a las infraestructuras y dotaciones existentes o, propuesta de ampliació

e) Informes de viabilidad y sostenibilidad económica, con la justificación de los recursos financieros necesarios para ejecutar la actuació

f) Propuesta de proceso de participación pública.

Si se admite a trámite, la conselleria de territorio consultará a los municipio afectados y emitirá después un documento de alcance, en el que se establecen el marco y los requisitos medio ambientales y territoriales que debe incorporar la propuesta.

Una vez redactado el proyecto, en el marco dado por el documento de alcance, se somete a consultas de las administraciones afectadas y a participación pública.

Tras esta etapa y en función de lo observado en consultas y alegaciones, se redacta un estudio ambiental y territorial estratégico cuyas conclusiones se incorporan al plan, dándole su forma definitiva. Si ésta incorporación supone una modificación sustancial, será necesario un nuevo proceso de información pública.

La aprobación de la ATE por la conselleria de territorio conlleva la modificación del planeamiento urbanístico, la designación de su promotor y sus obligaciones (obras, conexiones, transporte público, plazos, etc.) y la determinación del sistema de gestión, que podrá ser reparcelación o expropiación, siendo éste último excepcional. Para que la aprobación sea eficaz, será necesario garantizar los compromisos urbanísticos adoptados.

Hasta aquí, un resumen de la regulación legal de las Actuaciones Territoriales Estratégicas en la Ley 5/204, de ordenación del territorio, urbanismo y paisaje de la Comunidad Valenciana (LOTUP).

Dado que se trata de un marco excepcional, y con una trascendencia e impacto políticos similares a la redacción de un Plan General,  para la implantación de actividades relevantes no por su intensidad, sino por su calidad o impacto en el modelo productivo de un territorio, el proceso de participación ciudadana resulta clave.

Así, la participación pública suele ser muy intensa y puede afectar en profundidad el proyecto, como se aprecia en el caso alicantino. Por ello, en actuaciones de este tipo, no sólo es necesaria una buena técnica urbanística, sino también una estrategia integrada de gestión de proyectos que tenga muy en cuenta la gestión de expectativas de stakeholders, detectando cuál es la posición de cada uno y estableciendo estrategias para la alineación de todos los interesados posibles hacia el desarrollo del proceso, asumiendo que éstos proyectos deberán incorporar modificaciones de gran trascendencia para encontrar los apoyos necesarios.

 

Rafael Eloy Montero Gosálbez

Abogado, MBA, PMP

@RafaMontero

 

Los Parques Científicos y Tecnológicos Españoles. Modelo de implantación en el Mediterráneo Español.

Rafael Eloy Montero Gosálbez

Abogado, MBA, PMP

@RafaMontero

“Los Parques Científicos y Tecnológicos Españoles. Modelo de implantación en el Mediterráneo Español”. Publicado originalmente en el nº 113 de la Revista del Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de Alicante (COITIA), pg. 20-29. ISSN 1696-9200.

 

1.      LOS PARQUES TECNOLÓGICOS.

El origen de la figura hay que buscarlo en  dos experiencias estadounidenses, Silicon Valley y la Carretera 128 de Boston (Castells et al., 1994), cuyas condiciones de innovación (Ondategui 2001) intentan recrearse en los Parques.

Estos ejemplos tienen principalmente dos cosas en común: un núcleo de universitario inicial (la Universidad de Stanford y el MIT) y el desarrollo de proyectos de investigación con apoyo financiero del Departamento de Defensa, al ritmo de los conflictos bélicos de la segunda mitad del siglo XX. Características que completan la figura (Castells et al., 1994. Ondategui, 2001) son la presencia de potentes redes sociales informales -verdadero centro del proceso de innovación- y de empresas de capital riesgo, junto a una cultura local basada en el trabajo, la competencia agresiva, el individualismo y los modelos de referencia de éxito económico.

Los administraciones públicas tienen un peso importante en su diseño, ejecución e impulso, con infraestructuras, instalaciones, políticas de marketing, beneficios fiscales e incluso diseñando productos a la carta para empresas que no siempre serán tecnológicas, ponderándose también la creación de empleo y la inversión.

Los primeros parques fueron concebidos desde una perspectiva territorial, midiendo el éxito más en metros cuadrados que en innovación. Sin embargo, esta dinámica ha sido sustituida por la calidad del espacio y la presencia de actividades complementarias y servicios, la implicación de las universidades investigadoras, calidad de vida y cultura empresarial (Ondategui, 2002). Hoy, conforme a datos de la IASP, sólo en el 10% de los parques del mundo las universidades carecen de derecho a voto (www.iasp.ws, 2012).

 Sea cual sea la fórmula, el punto que conlleva mayor dificultad es la creación de sinergias entre instituciones y empresas, para cuya existencia la proximidad física es condición necesaria pero no suficiente (Castells et al. 1994).

En los estudios de Castells y Halls (1994) y Ondategui (2001, 2002) puede hallarse una serie de características necesarias para que los parques tengan éxito:

  •  Existe un principio de localización definido: los “entornos urbanos densos” (Ondategui, 2002, pg. 150). Se identifica como los auténticos centros de innovación (Castells et al., 1994, Ondategui, 2002) a las metrópolis, regiones policéntricas con fuerte presencia industrial y formativa, conectividad internacional y masa crítica para que las interrelaciones que generan innovación tengan lugar.
  • Optar por uno de tres objetivos básicos: reindustrialización, desarrollo regional o creación de un “medio innovador”.
  • Fuerte impulso planificador y financiero de las Administraciones.
  • Administraciones y Universidades deben establecer las líneas de investigación y las industrias prioritarias.
  • Cuatro presencias: institutos de investigación, universidades, grandes empresas y PYMES.
  • Las universidades deben participar intensamente, pero no como comercializador o promotor.
  • El papel de la universidad es decisivo en formación y generación de investigación, y creando vínculos entre los investigadores universitarios y la industria, fomentando spin-off desde investigaciones públicas y permitiendo la compatibilidad de la docencia con la gestión e investigación privadas.
  • Construcción de redes sociales empresariales y cultura empresarial en la zona de influencia, generando una masa crítica de empresas con dinámica asociativa para generar sinergias, transferencia tecnológica y empleo.
  • No es suficiente con el desarrollo inmobiliario de la instalación.
  • Es muy difícil en entornos sin industrialización ni cultura empresarial previa.
  • Apoyo financiero de capital riesgo.
  • Dado que su plazo de desarrollo, al menos 20 años, supera tanto el largo plazo empresarial como el ciclo político, las presiones para rentabilizar la inversión en dichos ciclos serán muy fuertes, pudiendo acabar el PCyT como un mero polígono.
  • Hay que generar líneas de apoyo financiero para incubación.
  • Presencia fuerte del sector privado que oriente la gestión a resultados.
  • Es necesario establecer políticas de propiedad intelectual en las que los beneficios económicos sean compartidos entre la universidad y el investigador.
  • Servicios e infraestructuras avanzados (más del 80% de los PCyT mundiales cuenta con incubadoras propias), oferta en alquiler, ocio, restauración, deporte, etc.

 

2.      LOS PARQUES TECNOLÓGICOS EN ESPAÑA

 

2.1  INICIO

En España, la experiencia comienza en los años 80 con el impulso de los gobiernos autonómicos del País Vasco (PT de Bizcaia), Cataluña, Madrid (Tres Cantos, hoy PCM), Galicia, Andalucía (Cartuja y PTA), Asturias, Valencia y Castilla y León.

En 1989 se crea la Asociación de Parques Científicos y Tecnológicos de España, APTE, integrando parques en funcionamiento y proyectos con avanzado grado de concreción (Apte, 2004). En 1992 Felipe Romera resumía el Parque Teconológico de Andalucía con un objetivo, la reindustrialización de Málaga y con seis características: un entorno físico de calidad protegido de especulación, un parque industrial, un parque empresarial, un espacio de I+D, un centro de servicios y un espacio para la transferencia tecnológica.

 

2.2  DESARROLLO

 

Después del 92 aparecen más iniciativas de impulso autonómico en País Vasco, Madrid, Gijón o Palma de Mallorca. Y paralelamente, se comienzan a gestar parques más científicos con su centro de gravedad más cercano a universidades en Barcelona, Granada, Alicante o Madrid (Ondategui, 2002).

La evolución de los parques españoles en la década de los 90 inicia el paso de los proyectos valorados por su vertiente inmobiliaria a la valoración de la innovación. Se toma consciencia de que el enfoque es la innovación, lo que se empieza a perseguirse  mediante la atracción de empresas TIC, la colaboración entre instituciones y empresas, transferencia tecnológica, la diversificación y la reactivación del tejido productivo. En 1997 España cuenta con 11 Parques desarrollados y 5 en proyecto (Ondategui, 2001).

 

2.3  EXPANSIÓN

A partir de 1998 comienza una fase de expansión (Apte, 2004), gracias a la implicación directa de las universidades. En el año 2000 encontramos 14 parques en funcionamiento y 5 en proyecto (Ondategui, 2001).

El impulso en el ámbito universitario es tal que 21 parques son desarrollados directamente por universidades y 42 universidades se embarcan en proyectos de colaboración con parques, con apoyo de gobiernos regionales y locales. Estos nuevos parques son de tamaño menor, abandonan la lógica de suelo-techo y se centran en generar innovación. APTE alcanza los 51 socios en 2004, mientras el Ministerio de Ciencia y Tecnología pone en marcha líneas de financiación específicas para PCyT (Apte, 2004).

En cuanto al impacto en la empresa y el empleo (Ondategui, 2002), en 1997 el total de empresas instaladas era de 500 y en 2001 supera de 960. La mitad de las empresas se dedicaba a I+D y el empleo técnico oscilaba entre el 28% y el 60%. El 90% de las empresas instaladas en los parques son Pymes; muchas de ellas nacen en incubadoras y una vez en funcionamiento continúan en el parque alquilando espacios.

En cuanto a las razones que encontraban las empresas para integrarse en un PCyT, Ondategui (2002) destaca el prestigio que da el entorno, las infraestructuras inmobiliarias, tecnológicas y de comunicaciones, los servicios avanzados y la incubación, la proximidad a universidades, la existencia de redes empresariales  y la posibilidad de entablar  relaciones institucionales y la apertura a mercados internacionales.

En cuanto al peso de la innovación en los parques españoles, en coherencia con su concepción inicial de instrumento de desarrollo regional, hasta mediados de los 90 las universidades no fueron miembros activos, cuando los parques comenzaron estrategias de atracción (no de integración) de universidades mediante la creación de Oficinas de Transferencia (OTRI) y el desarrollo de proyectos financiados con fondos FEDER (Ondategui, 2002).

A finales de los 90, 24 Universidades españolas participaban en parques. En el año 2002, 40 universidades colaboraban con PCyTs miembros de APTE y el 73% de las empresas instaladas en parques colabora con la universidad, lo que permitía esperar una importante transferencia tecnológica (Ondategui, 2001).

En coherencia con esta conexión tardía, Ondategui (2002) detectó que el fenómeno de empresas spin-off universitarias no se producía en España, por falta de impulso de las universidades y de financiación de capital riesgo.

En cuanto a las posibilidades de desarrollo de los parques, Ondategui (2002) incidió en la necesidad de especialización en determinadas actividades principales  como salud, medio ambiente, biotecnología, nuevos materiales o telecomunicaciones, etc.

 

2.4  ESTADO ACTUAL DE LA CUESTIÓN

El crecimiento de la figura durante la primera década del siglo XXI ha sido tal que en 2012 encontramos la cifra nada desdeñable de 83 parques en distintos estados de desarrollo.

Con la finalidad de analizar la cuestión más allá de la mera extensión de la figura y poder concluir un modelo de desarrollo a la española, se han examinado los 44 parques existentes en Cataluña, Baleares, Comunidad Valenciana, Murcia y Andalucía, elaborado fichas con datos obtenidos de APTE y los mismos parques. De su análisis pueden extraerse las siguientes conclusiones:

  •  Los PCyT establecidos en entornos metropolitanos son el medio físico de la Tercera Revolución Industrial.
  •  La expansión refleja la tendencia de dotar a las ciudades medianas a escala regional de universidades, centros de investigación y estructuras de fomento de la innovación (Ondategui, 2001).
  • La implicación de las universidades ha crecido y alcanza al diseño de los parques.
  • La potencia del área metropolitana de Barcelona y su provincia, con la mayor concentración de estos espacios en las regiones estudiadas, 17 parques, confirma la teoría de que la verdadera potencia innovadora son las metrópolis. Esta potencia se aprecia frente al resto de provincias estudiadas:
PROVINCIA NUM PROVINCIA NUM
Alicante 2 Huelva 1
Almería 1 Jaén 1
Barcelona 17 Lleida 1
Cádiz 3 Mallorca 1
Castellón 1 Murcia 2
Córdoba 1 Málaga 2
Girona 1 Tarragona 1
Granada 2 Sevilla 4
Valencia 3
TOTAL 44

Fuente: elaboración propia

  • El reparto de los parques por Comunidades Autónomas es:
COMUNIDAD NUM
Andalucía 15
Baleares 1
Cataluña 20
Murcia 2
Comunidad Valenciana 6
TOTAL 44

Fuente: elaboración propia

  • Se prima la atracción de EBTs (empresas de Base Tecnológica) y la generación de spin-off sobre otras formas de emprendimiento, introduciendo servicios de valorañadido y recurriendo muchas veces a administraciones regionales, confederaciones empresariales, fundaciones u otras entidades privadas para su mantenimiento.Se consolida la tendencia de incorporar desde el inicio a la universidad, la transferencia tecnológica y la calidad de las infraestructuras (Ondategui, 2001), procurando crear una cultura de la innovación, sinergizando con el entorno y ofreciendo servicios de gestión y asesoramiento empresarial.
  • Los parques han desarrollado sistemas de captación de invesores privados: Business Angels, Family Offices, Capital Riesgo, préstamos participativos, etc.
  • Es posible diferenciar entre parques que han desarrollado o nacido con un perfil muy especializado, como el de las Ciencias de la Salud de Granada, y otros generalistas, abiertos a cualquier actividad relativamente innovadora.En los especializados destaca la existencia de dos grupos numerosos, los Tecnoalimentarios (Lleida, Axarquía, Jerez, Reus o Jaén), y los de enfoque sanitario (Granada, Biomédica de Barcelona, Politécnica de Cataluña o Biotecnópolis).
  • Respecto a los sectores de actividad, en 2011 (Apte, 2011) se aprecian tres principales, en primer lugar, TIC e informática, en segundo ingenierías, consultorías y servicios avanzados y en tercero, actividades relacionadas con la salud. Las actividades relacionadas con las TIC han ocupado desde el inicio el primer puesto, con un peso situado regularmente desde 2002 entre el 23 y el 28% del total de actividades. Ingenierías y consultorías se sitúan desde un inicio en un arco de entre el 12 y el 16% de peso. El sector de la salud no alcanzó hasta 2008 el tercer puesto, ocupado hasta entonces por los Centros Tecnológicos.
  • En cuanto al número de empresas acogidas en los PCYT españoles, al finalizar el año 2011 se acogían 6.030. La tabla siguiente recoge los incrementos interanuales más relevantes de los últimos años; como se verá hay incrementos considerables en plena crisis económica.
ANUALIDAD % INCREMENTO SOBRE AÑO ANTERIOR
2002 17,2%
2003 20%
2004 17%
2006 29%
2007 46%
2008 21%

Fuente: Apte (2002 a 2008) y elaboración propia

 

2.5  CONCLUSIONES

Hemos asistido en la última década a un enorme desarrollo de la figura, quién sabe hasta qué punto influenciado por la vorágine inmobiliaria, que ha resultado en un importante aumento de las infraestructuras de investigación y nuevas tecnologías en España.

Ahora que nos encontramos en una fase de recesiva de la economía conviene recordar que las economías desarrolladas no pueden competir con el resto más que con innovación (Castells et al., 1994).

 

3.  UN MODELO DE IMPLANTACIÓN DE PCYT

Como resultado de la investigación puede aventurarse un modelo, respecto del que se sugiere una estructura, los socios, la estrategia de implantación y los servicios que necesita.

 

3.1.   NÚCLEO DEL MODELO.

 Se parte de la idea de la necesidad de participación de tres tipos de entes en su concepción, implantación y gestión:

  1.  Iniciativa privada que incorpore al servicio público la forma de trabajo, exigencia, actitud y rentabilidad del sector privado. Su presencia en la investigación la viabiliza, la orienta a resultados y potencia la transferencia tecnológica. Si la mayoría de los agentes asentados en un PCyT fueran públicos no se crearían sinergias, transferencia o actividad económica relevante.
  2. Universidades.
  3. Administraciones públicas.

El impulso inicial, visto el desarrollo de la figura en nuestro país, fundamentalmente será de una administración local, regional o una Universidad. El impulso desde la iniciativa privada sin respaldo público es una figura de escasa aparición.

 

3.2.   SOCIOS PRETENDIDOS:

  •  Administración pública local o regional.
  • El Estado a través de centros, institutos de investigación o subvenciones.
  • Universidades que aporten la de la mano de obra, grupos de investigación y mecanismos de transferencia tecnológica y spin-off.
  • Grupos financieros. El más el más activo en participación en PCyT es el BSCH.
  • Entidades empresariales como Confederaciones Empresariales, Cámaras de Comercio, colegios profesionales, etc.
  • Empresas o entidades del sector objetico del parque, a las que se consiga atraer más allá de su simple localización en el parque.
  • Capital semilla y capital riesgo.

Se recomienda al menos la presencia de un binomio impulsor, en el que el único socio absolutamente imprescindible –hoy por hoy- es la Universidad, si bien es  conveniente la presencia de entidades locales, dada la posibilidad de disponer de su patrimonio municipal de suelo para la implantación de estas instalaciones.

 

3.3.   LOCALIZACIÓN ESTRATÉGICA

Es necesaria su localización estratégica en infraestructuras, entorno socio-económico y calidad de vida.

En primer lugar, es clave la presencia y cercanía de un entorno metropolitano de relevancia regional o nacional, universidades, aeropuerto y puerto, red ferroviaria, preferentemente de alta velocidad,  vías de circulación principales de escala nacional, autovías, autopistas, etc.

En cuanto a las características socio-económicas del entorno  son necesarias una entidad local proactiva, potentes redes sociales informales, cultura emprendedora, industria preexistente y presencia de capital riesgo.

En tercer lugar, en cuanto a la calidad de vida, convienen potentes redes de transporte público, vitalidad cultural, amplia oferta educativa y de ocio, comercios de calidad y buena climatología.

 

3.4.   ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN:

En la coyuntura actual, la focalización de los esfuerzos en una dirección, una o varias líneas de trabajo concretas es esencial.

Se hace necesario fijar unos objetivos de desarrollo claros y realistas desde un primer momento, estableciendo las actividades a impulsar en función del entorno productivo, los servicios y la oferta educativa presente en el lugar de implantación.

En esta línea, las Administraciones y Universidades impulsoras deberán realizar un estudio del parque, en el que se diseñe la estrategia global de implantación: localización, obtención del suelo, financiación de las obras de urbanización y edificación, empresas “objetivo”, mecanismos de enajenación del suelo, estrategias de comunicación, etc., sin olvidar establecer las líneas de investigación, tecnologías e industrias a fomentar prioritariamente.

Además de la presencia de la Universidad y sus grupos de investigación, es conveniente la presencia de centros tecnológicos o institutos de investigación, que aporten actividades de I+D+i a empresas e instituciones.

En cuanto a las empresas a atraer, el modelo de implantación debe ser capaz de dar cabida a grandes empresas, pero también a PYMES, a spin-off y start-ups. Aunque el parque se focalice en determinadas actividades de base tecnológica, debe acogerse actividades productivas, auxiliares y de servicios avanzados.

Es necesario establecer fuertes vínculos entre la Universidad, la industria y el sector servicios, con el Parque como intermediario, y perseguir la configuración de mecanismos que fomenten la fertilización cruzada, por lo que el PCyT no puede ser una “isla”, sino que debe integrarse y coordinarse con su entorno, construyendo redes y dando forma a una cultura empresarial renovada en su zona de influencia. Como ya se ha dicho, no es suficiente su mero desarrollo inmobiliario.

Por último, hay que recordar que es necesario tener paciencia, porque el resultado sólo puede valorarse justamente tras 20 de su puesta en funcionamiento.

 

3.5.   SERVICIOS QUE OTORGUEN AL PCYT VALOR AÑADIDO:

Del estudio de la realidad de los PCyT podemos extraer un conjunto deseable de instalaciones y servicios de valor añadido:

 

Servicios de investigación e innovación:

  •  OTRI (Oficina de Transferencia) de las Universidades asociadas.
  • Políticas de propiedad intelectual que distribuyan los beneficios entre la universidad y el investigador.
  • Información y orientación sobre propiedad industrial o intelectual.
  • Laboratorios, e instalaciones técnicas a disposición de las empresas.
  • Integración en redes de cooperación de APTE, IASP, etc.
  • Biblioteca con bases de datos y a publicaciones científicas.
  • Servicio de Alerta y Vigilancia tecnológica e integración en la Red PIDI del CDTI.
  • Información y asesoramiento sobre ayudas y organismos de I+D.
  • Promoción de tecnologías desarrolladas por entes o empresas del PCyT.

Servicios de imagen, comunicación y eventos:

  •  Imagen de marca del PCyT que ofrezca prestigio.
  • Gabinete de prensa y servicio de comunicación de noticias, jornadas y actos.
  • Boletín mensual y newsletters.
  • Web con agenda de eventos y presencia en redes sociales.
  • Promoción de eventos de empresas acogidas.
  • Organización y coordinación de eventos.

Servicios de incubación y alojamiento a precios bonificados:

  •  Alojamiento virtual, para empresas que deseen servicios sin estar alojadas.
  • Preincubadora: alojamiento y asesoramiento hasta de un año, para dar el salto de una idea a una empresa.
  • Incubadora de EBTs y spin-off, con oficinas modulares, laboratorios y programas de asesoramiento y acompañamiento empresarial.
  • Viveros generalistas, para empresas nacientes no EBTs, con oficinas modulares y programas de acompañamiento menos centrados en la innovación.
  • Espacios de Coworking.
  • Acceso 24h/365 días al año a oficinas e incubadoras.
  • Auditorio con traducción simultánea, salas de conferencias, reuniones y juntas.
  • Salas de Videoconferencia y aulas de formación.

Servicios de oferta inmobiliaria adicional a incubadoras y viveros:

  •  Oficinas y laboratorios en alquiler.
  • Naves en alquiler.
  • Parcelas en venta, alquiler y derecho de superficie.
  • Zonas de carga y descarga.
  • Zona lounge con máquinas de vending.

Un PCyT debe contar con todas o con varias de estas fórmulas, sin que en ningún caso pueda faltar la oferta de alquiler, que traslada la inversión inmobiliaria inicial a los promotores del PCyT, lo que en sí mismo ya es un mecanismo –inmobiliario- de fomento de la innovación.

Servicios Empresariales avanzados, destinados fundamentalmente a las empresas incubadas, pero accesibles a todas las empresas instaladas.

  •  Asesoramiento y acompañamiento en la creación de empresas.
  • Evaluación de ideas de negocio y apoyo en la elaboración del plan de empresa.
  • Elaboración o apoyo para el plan estratégico de crecimiento de la empresa.
  • Orientación y tutorización en la gestión.
  • Información, asesoramiento y gestión de ayudas y subvenciones.
  • Asesoramiento y formación sobre financiación y gestión empresarial.
  • Asesoramiento, jurídico, financiero y tributario.
  • Asesoramiento en marketing y comunicación.
  • Asesoría en internacionalización y exportación.
  • Servicio de transferencia de tecnología.
  • Detección de nuevas necesidades empresariales, de ideas innovadoras y de potenciales emprendedores.
  • Consultoría relativa a I+D+i: identificación de ideas, partners y stakeholders, negociación de contratos.
  • Información sobre certificaciones de calidad.

Servicios financieros:

  •  Tramitación de ayudas específicas para entidades y programas ubicados en PCyTs.
  • Ayudas propias del parque.
  • Oficinas bancarias.
  • Servicio de búsqueda de financiación, partners o stakeholders en: capital semilla y capital riesgo, family offices, business angels, Unión Europea, entes estatales (CDTI, ICO, ICEX, IDAE, ENISA), Comunidades Autónomas, bancos, cámaras de comercio, universidades, asociaciones, fundaciones, etc.

Servicios de cooperación empresarial:

  •  Desayunos Empresariales.
  • Foros Empresa – Universidad.
  • Encuentros, jornadas y conferencias.
  • Asociación de empresarios o empresas.
  • Comunidad virtual
  • Servicio de alertas de cooperación.
  • Canales para constitución de joint ventures.

Servicios educativos:

  •  Convenios con Escuelas de Negocios.
  • Formación de grado y postgrado en las Universidades asociadas.
  • Bolsa de prácticas.
  • Guardería.
  • Formación empresarial con itinerarios diferenciados según el perfil de la empresa y los gestores.

Ventajas impositivas: Incentivos fiscales de, al menos, las entidades locales (Plusvalía, ICIO).

Servicios auxiliares y generales:

  •  Vigilancia y seguridad y control de accesos al Parque y los edificios.
  • Centralita telefónica.
  • Recepción y envío de correo y mensajería. Copistería e imprenta.
  • Limpieza y mantenimiento de espacios comunes.
  • Climatización.
  • Wi-fi en espacios comunes.
  • Alquiler de equipos audiovisuales y de videoconferencia. Alquiler de mobiliario, trasteros y aparcamientos. Salas y aulas para reuniones.
  • Urbanización de calidad, con densidad media-baja y fibra óptica.
  • Carril bici interior y conexión con los núcleos urbanos.
  • Zonas verdes y espacios libres de calidad que faciliten encuentros profesionales.
  • Servicios de ocio, comercio, restaurantes, deporte y salud.
  • Aparcamiento público.
  • Gasolinera cercana.
  • Vivienda asequible en el entorno.
  • Hoteles en el entorno.
  • Enlaces potentes con transporte público, Carpooling y Carsharing.

 

3.6.   CENTROS DE INVESTIGACIÓN:

En cuanto a los centros tecnológicos o institutos de investigación, es positivo crearlos en relación a grupos de investigación de las universidades asociadas, actividades prioritarias del parque, actividades tradicionalmente presentes en el entorno o impulsadas por empresas instaladas.

 

3.7.   PERSONAL NECESARIO

 No es necesaria una gran estructura para la gestión de los PCyT. Conforme a la IASP (www.iasp.ws, 2011) la mayoría de los parques del mundo son gestionados por un equipo de menos de diez personas. Sólo un 16% lo son por más de veinte.

Ello requiere de un equipo profesional compuesto por gestores con experiencia. Esta estructura puede quedar limitada en un primer momento a un gerente con apoyo administrativo. Una vez se pone en marcha la infraestructura, hay que ampliarla con personal económico, de operaciones y de comunicación. A modo de referencia, el Parque de la UAB, integrado en un Campus de Excelencia Internacional, se gestiona con un equipo de veinte personas.

Un equipo reducido conlleva la necesidad de convenir el desarrollo de actividades con otras instituciones, incluso la gestión de subvenciones, la incubación, la creación de redes, cursos, etc.

 

4.      CONCLUSIONES

De esta forma se ha pretendido repasar la realidad actual de los PCyT españoles y obtener un modelo de implantación que no se quede sólo en la estructura teórica, sino que recoja todas y cada una de las dotaciones, materiales e inmateriales, necesarias para el éxito de un Parque Científico y Tecnológico, desde la más compleja hasta la más prosaica.

 

BIBLIOGRAFÍA

  1.  LIBROS, MONOGRAFÍAS, WORKING PAPERS.

Memorias de Actividades. Apte, Málaga, 2001-2011.

Los parques científicos y tecnológicos en el centro del sistema de innovación, Apte. Málaga, 2004.

Directorio de empresas e instituciones. Asociación Apte. Málaga, 2010.

Apte. ApteTechno, Revista de Apte. Número 40. Málaga. 2012.

Castells, Manuel y Hall, Peter G. (1994). Tecnópolis Del Mundo: La Formación de Los Complejos Industriales del Siglo XXI. (…Ed.)  Madrid, Alianza Editorial, 2001.

Ondategui Rubio, J. (2001). Los Parques Científicos y Tecnológicos en España: retos y oportunidades. Dirección General de Investigación de la Comunidad de Madrid. Madrid, 2001.

Ondategui Rubio, J. (2002). Parques científicos e innovación en España, quince años de experiencia. Economía industrial, Nº 346, págs. 147-160.

Ramos, M.D. (1994). El sueño eterno. Del Plan Málaga al Parque Tecnológico, 1962-1992. Facultad de Filosofía y Letras, Univ. de Málaga. Estudios de Arte, Geografía e Historia, 16, pg. 429-440. Málaga.

Romera Lubias, Felipe. (1992). El Parque tecnológico de Andalucía y el desarrollo regional. Boletín económico de Andalucía, Nº 14, págs. 55-62

Vegara, A y De las Rivas, J. (2004) Territorios Inteligentes, Fundación Metrópoli, Madrid, 2004.

 

  1. WEBS DE LOS ENTES Y PARQUES CIENTIFICOS Y TECNOLÓGICOS ESTUDIADOS:

IASP. Asociación Internacional de Parque Científicos:  http://www.iasp.ws/; 22@: www.22barcelona.com; Aeropolis: www.aeropolis.es; Ciudad Politécnica de la Innovación: cpi.upv.es; Esade Creapolis: www.esadecreapolis.com/; Espaitec: www.espaitec.uji.es/; Fundación Parque Científico de Murcia: www.parquecientificomurcia.es/; Parque Científico de la UMH: www.parquecientificoumh.es; GEOLIT, Parque Científico y Tecnológico: www.geolit.es/; Parc Científic Barcelona: www.pcb.ub.edu;  Parc Científic i Tecnològic Agroalimentari de Lleida: www.pcital.com; Parc Científic i Tecnològic de la Universitat de Girona: www.parcudg.com; Parc Científic Universitat de València: www.pcuv.es/; Parc de Recerca UAB: www.parc.uab.es/; Parc Tecnològic del Vallès: www.ptv.es/; Parque Balear de Innovación Tecnológica (PARCBIT): www.parcbit.es/; Parque Científico de Alicante:  www.uaparc.org/; Parque Científico-Tecnológico de Almería (PITA): www.pitalmeria.es/; Parque Científico y Tecnológico Cartuja: www.pctcartuja.es;  Parque Tecnológico Agroindustrial de Jerez: www.jereztecnologico.es/; Parque Tecnológico de Andalucía: www.pta.es;  Parque de Ciencias de la Salud de Granada:  www.ptsgranada.com/; Parque TecnoBahía: www.tecnobahia.es/; Parque Tecnológico Mataró-Maresme: www.tecnocampus.cat/; Technova Barcelona: www.technovabarcelona.org; València Parc Tecnològic: www.ptvalencia.es/; Parque Científico Tecnológico de Huelva: www.pcthuelva.es/; Parque Tecnológico Fuente Álamo: www.ptfuentealamo.com; Parque Rabanales 21: www.rabanales21.com/; Universidad de Cádiz: www.uca.es/; Parque Metropolitano de Granada: www.parquemetropolitano.com/; Parque de Investigación e Innovación–Parque UPC: www.upc.edu/; Parc de Recerca Biomèdica de Barcelona: www.prbb.org/; Parque Tecnoalimentario Costa del Sol: www.tecnoalimentariocostadelsol.com; Fundación b_Tec: es.btec.cat/; Parc Tecnològic Barcelona Nord: www.bcn.cat/empresa; Parc Tecnològic de la Catalunya Central:  www.parc-central.com y   www.ptbages.com; Ciudad del Conocimiento Dehesa de Valme: www.upo.es/dgestrategia/biotecnopolis/index.jsp; Tecnoparc, Parc Tecnològic del Camp: www.tecnoparc.com; Parc de Recerca UPF – Ciències Socials i Humanitats: www.upf.edu/; Parque Científico y Tecnológico BZ: www.xpcat.netwww.elconsorci.net; Bipol’H: www.biocat.cat;Orbital 40. Parc Científic y Tecnològic de Terrasa: www.orbital40.com; Parc Empresarial Aeroespacials i de la Mobilitat de Viladecans:  www.deltabcn.cat/; Biotecnópolis Pablo de Olavide: www.upo.es/dgestrategia/biotecnopolis/index.jsp.

Máster Oficial en Valoración, Catastro y Sistemas de Información Territorial de la Universidad Miguel Hernández

Queremos compartir con vosotros que el compañero del despacho Rafael Eloy Montero Gosálbez ha empezado a colaborar con el blog del Máster Oficial en Valoración, Catastro y Sistemas de Información Territorial de la Universidad Miguel Hernández (UMH).

La colaboración se ha iniciado con un artículo titulado “¿Es la competencia lo más importante en los mercados del suelo y la vivienda?” que podéis ver pinchando el título.

El apartado donde podéis ver todas las colaboraciones de Rafael Montero con este Master es http://mastervcs.edu.umh.es/category/colaboradores/rafael-eloy-montero/

Esperamos que sea de vuestro interés.

Cañizares Abogados.

Fundamentos de Legal Project Management

Publicado originalmente en la Revista FORJIB, Foro Jurídico Iberoamericano,  num. 22, de diciembre de 2014. Pg. 36-37.  I.S.S.N.: 2255-2782

Todos los derechos reservados © DE RASCHE Y PEREIRA-MENAUT

Rafael Eloy Montero Gosálbez

Abogado, MBA, PMP

@RafaMontero

El Project Management pone a disposición de los profesionales una metodología contrastada y criterios para la gestión de todo tipo de proyectos. Ello se consigue aplicando a cualquier proyecto los avances en ingeniería de procesos que se han obtenido tanto por teóricos de la gestión de empresas como por grandes conglomerados industriales o consultoras.

La base conceptual sobre la que se asienta el Project Management es el Ciclo de Deming o de mejora continua, también conocido como PDCA, acrónimo de “Plan, Do, Check, Act”, que en  castellano puede traducirse como “Planificar, Hacer, Comprobar y Adaptar”, y así sucesivamente, lo que ya nos indica que el desarrollo y gestión óptimos de los proyectos tiene lugar forma progresiva e iterativa.

Conforme a la definición del Project Management Institute (PMI), la asociación que ha dado cuerpo a la profesión de Dirección de Proyectos, éstos son “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un único producto, servicio o resultado único”1. Así, “proyecto” es cada trabajo, investigación, expediente, asunto o gestión que cuenta con fecha de inicio y final –y por tanto un ciclo vital-, tiene un presupuesto, un resultado esperado, y necesidad de gestionar recursos.

Por ello, esta metodología tiene un encaje perfecto en el mundo jurídico, tanto en el práctico, sea público o privado, como en el de investigación; y supone tratar cada asunto de una forma previamente estructurada y estandarizada, facilitando una forma ordenada y prediseñada de gestión de proyectos complejos y  la creación de un fondo propio de conocimiento.

No debemos pensar, como puede suceder en un primer momento, que la implantación del Legal Project Management está sólo al alcance de los grandes despachos que pueden crear departamentos específicos de apoyo e implantación del método. Al contrario, cualquier entidad que gestione proyectos puede implantar, en mayor o menor medida y en función de sus necesidades reales, estructuras de gestión de proyectos. Las necesidades serán muy distintas en cada entidad por lo que las medidas concretas que se implanten también deben serlo.

En un primer momento, podrá parecer que la adopción del Legal Project Management dificulta  la gestión o ralentiza el desarrollo de los asuntos, sin embargo no es así, ya que nos dota de un mapa de cada asunto y de puntos de control para su desarrollo, lo que se traduce en ahorro y en mejora real en la gestión.

El Project Management –en cualquier sector- siempre tendrá una estructura básica con la que se realiza el análisis, primero del propio negocio al que se quiere aplicar y luego a cada asunto, una vez decidida la intensidad de implantación de la metodología.

La finalidad principal es trabajar con un control sobre el objeto y los límites del encargo, dejando claro qué se incluye y qué no en el trabajo que vamos desarrollar, así como sobre su tiempo de ejecución y su coste. Para ello no se estudian de forma genérica estos puntos, sino que se desglosan para un estudio más profundo. Así, es necesario utilizar una óptica estructurada en cinco grupos de procesos y diez áreas de conocimiento.

Se utiliza una estructura que cuenta con cinco grupos de procesos: iniciación, planificación, ejecución, control y cierre. Es decir, se prepara una estructura en la que cada trabajo pasa por diferentes fases; primero se define qué trabajo se realiza, luego se planifica todo su desarrollo, una vez planificado se ejecuta y controla, comparándolo con el plan previo y si es necesario se corrige; y por último se cierra el proyecto.

En el proceso de iniciación, base de todo el proceso, fijamos los objetivos fundamentales del caso y analizamos los riesgos más relevantes y los stakeholders con poder de influencia sobre los resultados, con sus correspondientes intereses. También valoramos los costes y la viabilidad de las actuaciones. Igualmente fijamos un responsable de coordinación, el Director del Proyecto. En este momento todavía no habremos comenzado a desarrollar el objeto del trabajo encomendado.

En el proceso de planificación, estudiamos las implicaciones que las diez áreas de conocimiento tienen en los objetivos concretos del proyecto y establecemos, de forma iterativa y progresiva, todos los aspectos necesarios para el desarrollo del proyecto.

Al planificar un asunto no sólo concretamos su finalidad y coste, también, al analizar previamente  riesgos y viabilidad, nos aseguramos de poner en marcha sólo proyectos viables, de forma que no destinamos esfuerzos a proyectos que puedan fracasar fácilmente.

Junto a ello, al planificar desglosamos y adjudicamos los trabajos necesarios y realizamos un cronograma de los mismos que debe ser realista, incluso relativamente pesimista, pues debe incorporar los retrasos previsibles. En el momento que se termina de realizar la primera versión del plan, se comienza a realizar el trabajo.

En el proceso de ejecución se realizan los trabajos y se recopila información para poder analizar si el trabajo que se desarrolla cumple con los criterios establecidos.

En el proceso de control se examina lo ejecutado, se analiza la calidad del trabajo y se impulsa la mejora continua, tanto del proyecto concreto como de los procesos de nuestra organización, lo que tiene una gran relevancia. El momento en el que el trabajo se desarrolla no solo sirve para llegar al objetivo planteado, sino también para mejorar nuestra organización, aprendiendo de los errores y previsiones, desarrollando una base de conocimiento que nos sirva para futuros asuntos similares.

Cuando en este proceso encontramos que no se cumple con la planificación original, podemos bien desarrollar medidas para corregir esas desviaciones bien modificar nuestro plan inicial.

En el cierre de cada proyecto se entrega lo encargado, se cierra formalmente el proyecto y se recogen y sistematizan todas las lecciones aprendidas, lo que mejora nuestra forma de trabajar a medio plazo.

Estos grupos de procesos construyen el proyecto alimentándose con las reflexiones que se hacen en el marco de lo que PMI denomina áreas de conocimiento, de las que se identifican generalmente diez:

  • Tres áreas que nos definen el proyecto o asunto: alcance, tiempo y coste.
  • Tres áreas que ejercen de aseguradoras del cumplimiento de las anteriores: integración –que puede identificarse con coordinación-, calidad y riesgo.
  • Y cuatro áreas facilitadoras: adquisiciones, comunicación, recursos humanos y stakeholders.

Es importante profundizar en el concepto de “stakeholder” o “interesado”. Este grupo está integrado por cualquier persona, entidad o grupo con interés en desarrollo del proyecto, tanto a favor como en contra de nuestra posición, desde el propio cliente o su contrario, pasando por Administraciones públicas, profesionales implicados, familiares, vecinos o incluso la sociedad civil. Es esencial valorar adecuadamente la relevancia y poder de cada uno de ellos, así como definir estrategias para mantener o atraer interesados a nuestro punto de vista.

Pero el Legal Project Management no se queda en reflexiones teóricas, sino que desciende a la gestión concreta de cada proyecto.

Así, en cualquier ente que gestione con Legal Project Management, aplicaciones prácticas podrían ser:

  • La estructuración de una hoja de encargo o encomienda, como acta de inicio del encargo, que establezca claramente el alcance, los riesgos, costes y formas de comunicación.
  • El desarrollo de un modelo estándar de Plan de Gestión de asuntos.
  • La creación de fondos de modelos propios, esquemas procedimentales y lecciones aprendidas, como por ejemplo estrategias frente a riesgos recurrentes y conocidos.
  • El desarrollo de estrategias de gestión de calidad o gestión documental, adaptándose a las nuevas tecnologías y sistemas de gestión.

Adicionales a estas, aplicaciones en un despacho profesional podrían ser:

  • La aclaración de los canales de comunicación con los clientes.
  • La firma por el cliente de un acta de cierre del asunto y de devolución de documentación.

En un organismo público medidas complementarias a las primeras serían:

  • Incorporar a las encomiendas de gestión o expedientes administrativos actas de inicio con datos realistas más allá de los estrictamente imperativos, sobre alcance, coste, tiempo, riesgos, interesados, riesgos, financiación, etc.
  • La aclaración de los canales de comunicación con los responsables políticos, la oposición, los ciudadanos y los interesados concretos.
  • El desarrollo de la Administración Electrónica.

A modo de conclusión puede indicarse que el Project Management en el sector legal es una herramienta de mejora real de la gestión que ya está fuertemente implantada en el mundo anglosajón y que comienza su implantación en España, por lo que va a suponer un valor añadido de los entes que lo implementen.

Cita 1 Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®).

 

Rafael Eloy Montero Gosálbez

Abogado y PMP®

 

Reclamar el cheque vivienda a la Generalitat Valenciana

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Rafael Eloy Montero Gosálbez

Abogado, MBA, PMP

@RafaMontero

Reclamar el cheque vivienda a la Generalitat Valenciana es posible.

Desde hace varios años la Generalitat está reteniendo, contra derecho, el pago del cheque vivienda, la ayuda autonómica al acceso a la vivienda protegida.

Esta ayuda en  muchos casos puede alcanzar los 12.000 € y su impago está poniendo en una situación muy delicada a miles de familias valencianas, que adquirieron las viviendas contando con las ayudas y que llevan años afrontando el pago de las mismas sin las ayudas prometidas, y concedidas, pero impagadas.

El impago de esta ayuda también está afectando a muchas empresas promotoras, que vendían las viviendas y descontaban del precio a pagar por los compradores el importe de la ayuda de la Generalitat Valenciana, para luego cobrar las ayudas la empresa.

La forma de poder reclamar y recibir dicho pago pasa por varias etapas.

En un primer momento es necesario reclamar el pago por escrito a la Conselleria competente. Si no contestan ni realizan el pago, lo que es casi seguro, es conveniente plantear un Recurso de Reposición ante la propia administración.

Y una vez que denieguen el pago o no contesten a este Recurso administrativo, es necesario plantear un Recurso Contencioso Administrativo ante los Tribunales, en el que se reclama el cumplimiento del pago de la deuda de la Generalitat con la familia concreta.

Dado que la Generalitat ya ha reconocido la existencia del derecho al cobro por los compradores de vivienda y ha incumplido el plazo de pago que le concede la Ley, los pleitos para la reclamación de las ayudas impagadas deben tener buenos resultados.

En Cañizares Abogados les podemos ayudar con estas reclamaciones.

 

Alberto Cañizares Pérez.

Socio Director de Cañizares Abogados.